企业的“血液”是资金，“现金为王”是企业生产和发展的永恒主题。
近年来，中铁一局认真贯彻落实中国中铁各项工作部署，坚持以层级现金流自平衡管理为抓手，以工程项目效益提升为基础，狠抓双清（清收清欠）和资金集中管理，持续提升现金流管理水平，确保企业“血液”顺畅，充满活力。近3年，企业年度盈余现金保障倍数保持在2倍左右，特别是2022年2季度和3季度均实现与净利润相匹配的经营性现金正向流入，创历史同期最好成绩。
强机制 保障有力
俗话说，一个企业没有利润是痛苦的,但没有现金流是致命的。故此，中铁一局把现金流管控视作企业的生命线，从主要领导到分管领导，再到各层级都高度重视。
中铁一局完善制度体系，压实主体责任。建立健全了项目现金流自平衡管理、清收清欠管理、经济运行预警、资金集中管理、内部调剂款管理、上缴款和往来清算管理、经营业绩考核等与现金流管控相关的制度办法，确保各层级有序高效地开展经营性现金流管控工作。明确各单位主要领导是正向现金流常态化管控第一责任人，总会计师是直接责任人，逐级将经营性现金流管控目标分解到基层项目。同时，坚持“系统联动、全员参与”，充分发挥营销、投资、生产、商务、物资、财务等业务系统整体联动作用，确保管控取得实效。
坚持落实定期通报预警机制，公司将经营性现金流管控纳入经济运行预警管理指标体系，按季度通报管控目标完成情况，对工作落实不力、管控效果不明显的单位及时预警、约谈。
强管控 创效提升
确保企业盈利是实现正向经营性现金流的基本保障。为此，中铁一局通过开展“项目效益提升三年行动和强基增效”专项行动，稳步推进大商务管理体系建设，持续增强企业盈利能力，加快资金沉淀，有力提升了经营性现金流管控成效。
坚守投标底线，认真落实项目“铁三角”参与标前策划制度，严格标前评审，明确“利润不达标项目原则上不投，亏损项目坚决不投，垫资项目慎重参与”的经营底线，并将营销质量、合同转换率纳入营销考核评价体系，有效避免了“先天不足”项目入账。
把追求经济效益作为项目管理的根本落脚点，公司通过健全成本管控体制机制，持续开展物资超耗整治、分包队伍违规补偿、亏损项目治理、收尾项目清理等措施，加强项目成本管控，扩大二次经营创效，有效提升了项目盈利能力。同时，勤俭办企，厉行节约，强化费用预算管控，非生产性支出逐年下降。
强双清 “现金为王”
现金流是企业运行的“血液”，而双清工作是支撑血液正常流动的重要一环。近年来，中铁一局牢固树立“现金为王”的管理理念，采取积极措施，创新方式方法，推动双清工作取得实效。公司连续多年“两金”（应收账款资金、存货资金）增幅远低营收增幅，近3年年末货币资金存量持续保持在140亿元以上，特别是2022年年末货币资金存量达180亿元，创历史新高。
中铁一局完善责任体系建设，自上而下明确了管控层、主责层、执行层双清责任目标和考核机制。公司财务管理部负责人说：突出工程项目结算确权这个“前提”，解决逾期应收款项清欠这个“难点”，紧抓投资项目回款这个“重点”，并将重难点项目纳入各层级督察督办系统，实行挂牌督办，确保双清工作取得实效。
中铁一局严控下属公司借款及刚性负债预算规模和上缴款管理，有力破除了下属公司及项目部“等靠要”思想；建立双清例会制度和定期通报制度，及时预警督导，提升了双清工作时效性。五公司某项目部多次与业主沟通协调，成功将全部工程竣工验收方式改变为单项工程竣工验收方式，将原合同支付比例从90%提高到了95%，提前取回保留金1.10亿元；广州分公司某项目部积极联系业主和下游劳务分包方，合法合规以业主房产、项目应收工程款和劳务分包方劳务结算款进行三方转让抵债，有效降低应收、应付账款5800万元，实现了三方互利共赢。
信息化为财务工作提供了更加现代化的平台。中铁一局基于财务共享平台开发了应收账款信息管理系统，并实现与手机“业财通”App无缝对接，为各层级双清目标下达、过程管控、考核兑现等提供了有力的数据支持。
中铁一局持续创新金融工具。公司在年度预算范围内，结合企业自身财务状况，适度开展资产证券化业务，引导业主开展供应链融资，有效盘活了存量双清资产，加速了企业资金回笼。特别是肇庆321国道PPP项目，创新发行了15.38年的全周期资产证券化产品，为全国同类PPP项目首单。
公司还通过创建地方轨道交通财经论坛、实物资产抵债、三方转让债权债务、法律诉讼等方式助力双清工作，均取得良好效果。
强筹划 调控资金
中铁一局高度重视工程项目现金流自平衡，公司财务部负责人解释道：“项目现金流自平衡管理的核心是确保项目资金收支全程受控。为此，公司以工程项目全周期现金流自平衡为目标，统筹项目全过程资金筹划，强化双清节点管控，有效促进了公司层面的现金流自平衡。”2022年12月末，全公司实现现金流自平衡项目占比80.85%，较2021年末提升3.34个百分点。
公司加强资金集中管理，这是强化资金宏观调控、提高资金使用效率、促进资源优化配置、节约资金成本的重要手段。为此公司修订《资金集中管理办法》，明确奖罚措施，有效调动了各层级加强资金集中的积极性。同时，深入推进以“联动账户+内部账户+财务公司+铁工财资”为平台的境内外资金集中管理，优化资金集中模式，开展资金集中专项督导，实施“一户一策”和“包抓到户”机制，企业资金集中效率明显提升。2022年12月末，部分子分公司资金集中度较年初提升了近10个百分点。
公司还强化了债务支付筹划。严格按照合同支付条款和工程项目现金流自平衡债务支付方案，管控项目债务支付行为，坚决落实无合同、无结算、无预算不支付要求，严格把控超付行为发生，有效管住了资金出口。 侯若斌 文强
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