济南讯 近年来，中铁十局电务公司因地制宜、积极探索符合企业发展需要的项目管理模式，根据专业特点和战略规划综合考虑，大力推行三种工程项目集群化管理模式，较好地实现了企业管理目标。
以专业化为核心的集群化管理模式。电务公司先后成立了电务（信号）、电气化、通信、机电、地铁、迁改等专业分公司和项目部，充分发挥资源集中和专业化优势，有效解决了传统“四电”工程规模较小导致的管理难题，从而实现降本增效的目标。在多专业工程项目中，采取“主责+参建”的模式，充分发挥专业化公司（项目部）的专业特点和优势，降低了技术人员占用率。如电信工程分公司2022年共承揽项目29个，全年完成产值2.3亿元，但一线技术管理人员使用仅26人，人均创造价值大幅提升，更历练了年轻技术人员独当一面的综合能力，为企业发展培养和储备了人才。
以区域集中为核心的集群化管理模式。针对承揽的一些零小碎散或专业单一的项目，采取了“一部多项”的施工组织模式，一个区域内或地域邻近相同专业的项目交给一个项目部（分公司）统一实施。既方便了施工管理，又极大地节省了资源和管理成本。承建单位根据承揽项目特点和精细化、专业化施工要求，有针对性地采取自有施工人员施工+个别工序劳务分包的模式组织施工，实现施工统一策划、劳务统一组织、财务统一支付、物资统一采购、设备统一调剂，既确保了质量效益，也促进了工期进度。如在物资采购、设备租赁和分包管理等招标环节上，通过集群化管理获取了更大的议价空间。以电缆采购为例，借助公司整体采购量、资金存量优势，压降了供应商谈判价格，使电缆采购价格整体较市场均价降低近20%，2022年仅电缆采购框架协议就为企业节约采购成本约2000万元。
以属地化经营为核心的集群化管理模式。鼓励项目部精耕细作、以干促揽，在属地滚动发展，形成项目群模式，不断为企业积累信誉度和知名度，为公司及时精准对接后期招标项目，提前参与信息跟踪、工地调查、成本测算等工作提供有力的支撑。近两年来，公司在华东市场中标宁波地铁2号线、滁州城际、杭海公寓楼项目之后，又相继中标了宁波地铁3号线、苏州地铁7号线、南京地铁、徐州地铁等项目，彰显了公司在当地项目完美履约、创造良好品牌发挥的重要作用，也体现了当地政府对中铁十局电务公司管理能力和施工水平综合实力的肯定。
（姜艺）
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