郑州讯 近年来，中铁七局郑州公司认真贯彻落实中国中铁大商务管理系列部署，聚力“一二三次”经营、聚焦“四化（集约化、标准化、信息化、智能化）”建设、聚合“多维”考核，不断提升价值创造能力，推动企业以生产经营为中心向以价值创造为中心转型升级，各项经济指标呈现向上向好的发展态势。2022年、2024年两度上榜“中国中铁三级工程公司20强”，今年初获评“中国中铁2022~2024年度大商务管理先进单位”。

  强化“两转一提”，推动经营管理效能全面提升。一是转经营模式。依托在建项目的优质资源，深耕区域经营，三年来滚动经营产生新增任务累计71.94亿元，形成22个项目群、3个区域分公司的生产经营一体化集群。围绕涉铁、站改、医院等核心生产力，发挥属地优势，扩宽经营渠道，扎稳属地多专业经营底盘，在河南区域年新签合同额持续保持在百亿元以上。二是转经营结构。积极调整经营方向，向“第二曲线”持续发力，承建光伏、污水处理、全域农田治理等新业态项目，落地2个大型综合医院、2个学校等民生项目，房建及新业态项目占比提升。三是提升经营质量。加强标前经营工作管理，将开发中心报价部并至商务部算量中心，推动一、二次经营穿透联动，报价策略有效落地；成立20个重点项目标前经营专班，标前经营创收成果显著。

  强化“四化二改”，推动项目管理效能全面提升。一是推进“四化”建设。组建集“招采中心+物资分公司”于一体的供应链中心，主要资源要素统招统采，打牢项目履约基础。打造12个“标准化样板工地”，应用6个信息化系统，引进110套“机械指挥官”系统，全面提升信息化水平；完成2个铁路梁场、2个小型预制构件生产线的智能化建设，运行二十余台（套）智能化生产设备，大幅提升生产效率，广湛八标项目“1000吨新型智能化提运架设备研制与应用”成果达到国际领先水平。二是改革组织模式。成立房建分公司，对32个项目进行专业化管理；成立22个项目群，压减管理人员数量、压降经费支出；成立智能建造分公司，全面应用大型造桥机和智能生产设备，培养高素质产业工人；成立尾工项目指挥部，统筹治理久竣未结项目。三年来，通过系列改革等，公司施工产值攀升近40%。三是改革考核体系。建立项目“1+N”差异化薪酬考核分配机制，在主要年度指标基础上，增加滚动经营、二次经营、科技创效等10个专项指标。

  强化“三强四融”，推动经济效能全面提升。一是强化项目履约管控。实行每周施工产值预警、月度在建项目预警、季度召开专题会等机制，推动项目高产达产。三年开通10个重点工程，濮新高速路面施工单日产值达1237万元，陆港铁路专用线施工单月产值达2亿元，创企业历史记录。二是强化成本过程管控。构建“一分析、一督查、一监管”的全周期监管机制，持续16个季度召开经济运行分析会，建立项目“铁三角”及分管领导成本分析数据背书制度。对42个重点项目开展成本督查，压降无效成本支出四千余万元。审计监督、纪委再监督贯穿全程，严格责任追究，将监督职能转化为企业治理效能。三是强化清收目标落地。以考核为导向，加强年度、月度计划督导，开展多种专项活动，灵活应用政策，收入计价率、计价收现率连年提升；推动9个项目调整支付比例，提前回款超5亿元。四是强化“四融合”管理。建立财商法采“四融合”57项机制及70条举措，成立6个区域财务核算中心，项目法律工作人员实现应配尽配。 （鲁雅静）